如何搞好客户需求分析 & 需求管理

一、客户需求分析
1 需求的三个层次: Requirement/Wants/Pains
大部分人认为，产品满足不了客户需要，是因为客户告知的需求是错误的，这听起来有一些道理，却没有任何意义。不同角色对于需求的理解是不一样的。在客户的需求和厂家的需求之间必然有一定差距，甚至可以说是鸿沟。如果客户提的需求非常专业，反而是一件比较糟糕的事情。比如，华为提的需求非常专业，那么你在需求理解上就赚不到它的钱，只能辛辛苦苦挣点加工费。

通常，我们可以把需求可以分为三个层次：

Requirements：明确的功能、性能要求，客户已经告诉你这个事情如何实现，确定要的一个东西；
Wants：客户确定想要一个东西，但是不确定如何实现，这是一种主动需求；
Pains：客户不想要，又不得不解决的东西，也叫痛点，这就是一种被动需求。
很多时候，客户告知的可能是要求（requirement）。它可能是一种产品需求，也可能是一种规格（specification），清晰告知你产品的功能、性能、尺寸等。但有的时候，客户告知的并不是一个requirement需求，而是一个潜在需求（want）。比如，苹果需要一个行业最先进的电感，但先进到什么程度，它自己也不知道，只知道要比原来更好，是别人做不到的。

还有痛点需求（pain）。客户不想要，也不主动追求，但不得不解决这个问题。比如，政府的环保要求，对于制药厂来说，它可能并不想解决这个问题，甚至想把污水直接排放，因为这样成本最低。但现在医药公司都实行牌照制了，而要申请到牌照，就必须通过安全环境评审，这就是痛点。

我们从一个故事来看want与requirement需求的区别。有一次，我带爸妈去吃日本料理，这家店是我经常去吃的，我觉得海胆特别好吃，于是就想让老爸尝尝。然而，老板了解到我爸肠胃不是很好之后，就给我推荐了银鳕鱼，因为海胆非常伤胃，而银鳕鱼对胃更好一些，而且煎的银鳕鱼也很美味。让老爸吃得健康开心，是我真正的（want）需求。老板基于我的requirement（海胆）之后去确认我的want（健康好吃），又提供了一个更好的替代requirement（银鳕鱼）。

所以，客户告诉我们的需求不正确，不准确、不完整，都是很合理的。这个时候，我们需要做的事情就是把requirement跟want去做一一对应，要拨开迷雾、去伪成真、去粗取精，这才是我们的价值所在。

我最近在服务一个餐饮的客户，他们用了这个方法就能把需求做得更准确，觉得非常有价值。餐饮的难点是可复制性，关键的解决方案是各个环节的标准化。比如服务态度，是典型的want需求，如果转换成上菜周期，环境的清洁程度等requirements 需求，更容易标准化。比如，好吃也是want需求，翻译成requirement需求是菜的烹饪标准：使用的是高温油还是低温油？是菜籽油还是花生油？原材料是否地道？食材是否新鲜？什么时间内食用口感更佳？这就是具体的requirements需求。

2. 企业需求和个人（岗位）需求
在ToB业务中，客户需求又分成两个维度，一是企业需求，一是岗位（个人）需求。

但在企业里，真正做决策的岗位的需求才是真正的需求。所以，有时候企业需求是很虚的，甚至是假的，意义不大。在市场交易地图中有决策链，其中有做最终决策的决策者，也有不能做决策但可提出否定意见的岗位（如品质主管），他们的需求才是真正的需求。

案例：华为To B业务决策中的个人需求

2009年，华为的英国客户电信运营商出现一个痛点，因为3G和2G的业务流量超过了网络的容量，导致电话经常打不通或者3G网络断网，客户投诉很多。基于这样的背景产生了需求。但如果仅仅这样理解需求，华为提供相应的2G/3G解决方案，是远远不够的。

在这项业务中，有三个核心的决策者。

第一个角色是CFO。在2008年之前，CFO在决策链中几乎没有话语权。但2008年发生了比较严重的经济危机，没有足够的财政支持运营商网络的扩展，所以CFO变成了一个拥有一票否决权的决策者。CFO的核心需求是扩容和新建站点的单位成本必须大幅下降，所以倾向于引进华为。
第二个角色是CTO。在2008年之前，CEO在整个决策链里面几乎占了80%的决策力。但是因为网络设备很赚钱但又很复杂，所以CTO也有了一部分话语权。CTO注重网络的稳定性，希望有高质量的网络。当时爱立信的网络设备最稳定，质量最高，能减少客户的投诉，所以，CTO倾向于选择爱立信。
第三个角色是运营总监。因为2G网络和3G网络混合在一起很复杂，所以他期望降低运维的难度。他也希望供应商能提供7*24小时服务，他倾向于选择原有的供应商诺基亚。
所以，这三个角色的需求是矛盾的。至少CTO跟CFO的需求很矛盾，CTO希望用最好的，但价格更贵；CFO要大幅降低成本，坚定地认为应该引进华为。企业需求一定是企业中关键角色的个人需求，而这些个人角色之间的需求往往是矛盾的。在其中，我们应当遵循权力更大的原则。比如，在这个案例中，CFO的权力是最大的，拥有一票否决权，因为这个客户企业面临着很大的经济危机。

在一个项目中，可能90%的需求都没有价值，但是你需要把剩下的10%找出来，而那10%中你要找到目标客户关键岗位的需求，这是客户需求分析的原则。

在ToC业务中的逻辑可能没有那么明确，但也存在。比如，经销商的需求也很重要，但也在于经销商的关键决策者的个人需求。再如个人消费者的需求也是如此，有大众消费者的需求，也有KOC的需求，往往KOC的需求才更有价值。

3. 产品需求:供应商的视角小于客户视角
对于厂家（供应商）来讲，需求的理解是把客户需求转化成产品需求，这样才能开发出相应产品、解决方案或者服务。

从这个维度看，供应商的视角一定是小于客户视角的。作为供应商，可能要和其他供应商一起组建一个数字化工厂，而在这个工厂中，你只提供了一种设备，你需要满足在这个场景的需求，而客户要满足这个场景中的所有需求。所以，供应商看到的需求天然小于客户看到的需求。实际上，厂家看市场，应该要扩大到客户的视角，要站在客户的角度去看客户所认为的需求。

提到产品需求，很多人认为是产品的尺寸、功能、性能（功率、Q值、灵敏度）等等。

华为给产品需求做了一项定义：产品需求=客户问题+解决方案==》解决客户问题

比如，一个学校客户给华为提了一个需求：希望在CC08机（一款程控数字交换机）实现晚上12点到早上8点切断电话。但依据法律要求，电话机应该随时都能拨通110和119，所以切断电话是不合适的。客户真正的需求是因为有人在那个时间段打电话，影响了他人的休息。应该通过行政纪律来解决这个问题，谁打电话就进行处罚，这才是真正的产品需求。

所以，提到产品需求，不能只想着产品，而是要解决客户的问题。

比如，一家客户提出了交期从30天缩短了20天的需求。交期从30天缩短到20天，对所有供应商都是非常困难的。客户是电商，它的需求会产生爆发，爆发之后需要快速地交付给消费者，所以希望让交期缩短。其实客户真正的期望不是要把交期缩短，而是需要做好备货。

但备货对于供应商和客户而言，都有风险，所以把备货的风险分担原则设定清楚才是更好的解决办法。因为将交期缩短对于很多供应商来说，是一个无法解决的问题。但解决掉备货的风险分担问题，就可能让交期变得更短。所以，基于客户问题，解决客户问题的方案，才是真正的产品需求或者供应商需求。

从客户的需求转化成产品需求是一件非常重要的事情。这是供应商的职责所在，不是客户的职责所在。同时，这也是供应商价值的体现（赚钱的点）。

4。客户需求的参考模型：$APPEALS
IBM的需求分析工具$APPEALS（产品差异化模型），可以说是需求分析的最好用的一个工具，华为在引入IPD时也用了这个工具。

$APPEALS需求分析型模型可以用来理解客户需求，同时也可以进行竞争分析。通过该模型，可以分析出在哪些维度上我们比竞争对手更占优势，做到知己知彼。

$APPEALS（产品差异化模型）把需求分成八个维度：

1）需求一：$（价值或代价）客户希望为其寻找的价值付出的代价。其中，价格是核心的一部分，但不是唯一。

比如，客户希望供应商帮助提高产品的外在品质感，这样营销的效率会更高。本质上看，客户并不是让产品的成本更低，而是希望设计方案更有传播性，这样就能提高产品的营销效率。

2）需求二：可获得性（procurability）这是非常容易被遗忘的需求。别人知不知道你的存在，就是典型的可获得性。

比如，餐饮品牌，在没有数字化的时代，店铺的位置很重要，它需要很强的曝光量和很大的人流量，这是典型的解决的可获得性的需求。

在ToC产品上，渠道覆盖和品牌广告都变得非常重要，不管是品牌广告还是渠道覆盖，很多时候解决的都是可获得性的需求。

在ToB产品上，可获得性也非常重要。比如，宁德时代要求供应商提供一种粘胶剂，这种粘胶剂要求非常先进，既要解决防火性，也要解决导热性，还要解决连接性。

某材料供应商在过去的五年到十年内，聘请了大量博士在这个领域做了研究，所以最终进入宁德时代的潜在供应商名单。而另外一个供应商没有做过这项研究，就没有入选。在研发类业务中，提前投入就是为了进入供应商名录，如果没有提前投入，客户直接就把你踢出供应商名录了。

3）需求三：包装（Package）既包含产的外表包装，也包含软件的可视化的美观感。

4）需求四：功能性（performance and function）比如，餐饮的口感、味道，食材的健康程度，包括上菜的速度和服务的温暖性等。

5）需求五：易用性（easy to use）

比如，化妆品要导入到皮肤层中去，需要一个导热的设备来帮助，一套简易的美容设备就可以让化妆品的易用性提高得更多。在ToB业务中也一样。SaaS软件系统易用性非常重要。易用性不仅有外部的易用性，还有内部的易用性。比如，内部的生产制造、仓储物流、安装测试等易用性需求。

6）需求六：保证（assurance）

保证有前保证和后保证。前保证（insurance）是过去已经保证了安全。比如餐饮，过去没出现过食品安全的事故等。后保证是一旦出现了问题，给予的赔偿。比如，一套网络系统，出现了崩塌，损失将以数以亿计，同时赔偿也会数以亿计。

7）需求七：生命周期成本（life cycle cost）一个产品的生命周期越长，成本就越低。当然，生命周期成本不仅包括可以使用的时间成本，也还包括使用的能源消耗和维护成本。

8）需求八：社会接受程度（Social acceptance）

什么“形象”可以促进客户购买我们的产品？客户如何获得这些信息？包括品牌、口碑、法律关系、社会责任、环保安全等等。

基于这个工具，我们可以对产品以及市场上的竞品进行评估，分析优势和劣势（根据权重所占比例的优先顺序发现差距和优劣势），确定策略，最终完成满足客户需求的交付，甚至超出客户的预期。